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오리지널스 [The Book-e]

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 이 책은 제목만 봐서는 무슨 목적을 담은 책인지 알기 쉽지 않다. 한마디로 하자면 독창적인 내용의 자기 계발서정도로 정의할 수 있겠다. ‘오리지널리티를 지닌 사람을 부르는 말 정도가 이 책의 제목인 오리지널스가 아닐까 싶다.

    

이 책은 술술 잘 읽히면서 재미까지 있다. 통념과 상식에 반하는 주장들을 실제 사례에 힘입어 잘 풀어 냈기 때문으로 보인다.

 

책에서는 개인을 위한 행동 제안의 목록으로 아래와 같은 것들을 주장했다.


1. 기존의 체계에 의문을 던져라.

2. 자신이 창출하는 아이디어의 수를 세 배로 늘려라.

3. 새로운 영역에 몰입하라.

4. 할 일을 전략적으로 미루라.

5. 동료들로부터 더 많은 피드백을 구하라.

6. 위험 포트폴리오의 균형을 유지하라.

7. 당신의 아이디어를 지지하지 말아야 하는 이유에 집중하게 하라.

8. 아이디어에 대한 친숙함을 높여라.

9. 당신과 가치를 공유하지 않는 집단에게 평가를 받으라.

10. 과격한 성향을 숨겨라.

11. 결심했을 때와 마음이 흔들릴 때 서로 다른 방법으로 동기부여 하라.

12. 애써 마음을 진정시키려고 하지 말라.

13. 가해자가 아니라 희생자에게 집중하라.

14. 혼자가 아님을 기억하라.

15. 당신이 나서지 않으면 현재 상태가 지속된다는 사실을 기억하라.



 특히, 할 일을 전략적으로 미루라. 라는 주제나, 당신의 아이디어를 지지하지 말아야 하는 이유에 집중하게 하라, 애서 마음을 진정시키려고 하지 말라. 라는 주제는 통념에 반하기까지 한다. 이 책의 독창성은 그런 통념에 반하는 주장을 확실하고도 역사적인 근거를 찾아서 제시하면서 굉장히 설득력 있게 이야기를 전개해 나가는 점에 있다.

 

자기 계발서가 궁극적으로는 독자들의 생각을 변화 시켜서 행동의 변화에까지 이르게 하는 것이 목적이라고 한다면, 이 책은 굉장한 설득력을 지닌 책인 셈이다.

 

또 한 가지 특이한 점이라면, 개인을 위한 행동 제안과 조직의 리더로써의 행동 제안, 부모와 교사로써의 행동 제안으로 구분해서, 차칫 개인의 영역에 머무를 수 있는 행동 변화를 조직과 가정, 교육에 까지 이끈 점도 독창적이다.

 

조직을 위한 행동 제안은 아래 10가지다.

 

1. 혁신 경진대회를 열라.

2. 역지사지 전략을 써라.

3. 다른 부서 다른 직급의 직원들에게 아이디어를 내도록 권하라.

4. 딴지를 거는 날opposite day’을 지정하라.

5. “좋다”,“사랑한”,“싫다같은 단어를 금지하라.

6. 조직문화에 적합한 사람이 아니라 조직문화에 기여할 사람을 채용하라.

7. 퇴사 전 면접 exit interview에서 입사 후 면접 entry interview 으로 전환하라.

8. 해결책을 요구하지 말고 문제점을 제시하게 하라.

9. 악마의 변호인은 지명하지 말고 물색하라.

10. 비판을 허하라.

 

라는 것이고, 부모와 교사를 위한 행동 제안은 다음과 같다.

 

1. 롤모델이라면 어떻게 할지 어린이들에게 물어라.

2. 바람직한 행동을 도덕적 성품과 연관시켜라.

3. 나쁜 행동이 다른 사람들에게 어떤 영향을 미치는지 설명하라.

4. 규칙이 아니라 가치를 강조하라.

5. 어린이들이 목표로 삼을 참신한 적소를 만들라.

 

이런 실용적인 주장은 보통은 일본인 저자들의 자기 계발서에 많이 나오는데, 이 책은 특이하게도 그런 일본식 자기 계발서의 패턴과 비슷하면서도 대다수의 일본 자기계발서와는 달리 누구나 납득할 만한 구체적인 사례와 수많은 참고 서적을 인용했기에 보다 학술적이고, 전문적으로 느껴진다.

 

책의 전체적인 주제와, 주장과는 별개로 개별사례로 재미있는 부분들이 많았다.

 

<책 속에서>

 

o 최고소득 계층에 속한 사람들보다 최저소득 계층에 속한 사람들이 경제적 불평등이 필연적이라고 생각하는 비율이 17퍼센트 높았다.

 

o 정치적 이념과는 상관없이 특정 후보가 이길 승산이 높다고 판단되면, 그에 대한 사람들의 호감도가 상승했다. 그러나 그가 이길 가능성이 하락하면 호감도도 떨어졌다.

 

o 기존 체제를 정당화하면 고통을 완화해주는 효과가 있다. 감정적 진통제인 셈이다. 세상이 그런 식이어야 한다면 불만을 품어봤자 소용없다는 심리이다.

 

o 호기심은 왜 애초에 현재 상태가 존재하게 되었는지 의문을 품는 행위이다. 우리는 기시감 deja vu’의 정반대 현상인 미시감 vuja de’을 경험할 때 현재 상태에 의문을 품게 된다. 기시감은 우리가 새로운 것을 접했을 때 전에 본적이 있는 듯한 느낌이 드는 현상을 말한다. 미시감은 그 반대다. 늘 봐온 익숙한 것이지만, 그것을 새로운 시각으로 바라봄으로써 기존 문제를 새로운 방식으로 해결함을 뜻한다.

 

o 경제학자 조지프 슘페터가 남긴 명언처럼, 독창성이란 창조적인 파괴 행위이다. 새로운 체제를 주장하려면 기존 방식을 해체해야 한다.

 

o 결국 야구공이 펜스를 넘어가게 하겠다는 목표를 세우고 방망이를 휘두르지 않으면 홈런을 칠 수가 없다.

 

o 반세기 전 미시간대학교의 심리학자 클라이드 쿰즈는 위험에 대한 혁신적인 이론을 개발했다. 개인이 주식시장에서 고위험 투자를 할 경우, 다른 투자에서는 안전한 투자를 함으로써 자신을 보호한다는 이론이었다.

 

o 사람은 한 분야에서 위험을 감수하면, 다른 분야에서는 신중하게 처신함으로써 위험을 상쇄시켜 전체적인 위험 수준을 관리한다.

 

o “한 분야에서 창시자가 되려면, 자신이 창시자가 되려는 그 분야를 제외한 다른 분야에서는 확고한 사고방식을 지닌 감정적으로 사회적으로 안정된 사람이어야 한다.”

 

o “최고의 기업가들은 위험을 극대화하지 않는다라고 인데버의 공동 창립자이자 CEO인 린다 로텐버그는 말한다. 수십년 동안 세계적인 기업가들을 양성해 온 그녀는 세계 최고의 기업가들은 위험 요소를 아예 제거해버린다라고 말한다.

 

o “기업가들은 일반인보다 훨씬 더 위험 회피 성향이 강하다

 

o 참신한 아이디어가 부족해서 어려움을 겪는 기업, 지역사회, 나라는 없다. 제대로 된 참신한 아이디어를 식별해내는 능력이 뛰어난 사람들이 부족한 것이 문제이다.

 

o 기업가와 발명가는 자신의 아이디어가 성골할 확률을 어느 정도는 실제보다 높게 생각해야만 한다. 그렇지 않으면 그 아이디어를 추진할 동기부여가 되지 않기 때문이다. 그러나 일반 대중의 실제 선호도를 알게 되고 나서도, 그들은 심리학자들이 말하는 확증 편향에 빠진다. 즉 자기 아이디어의 장점만 눈에 들어오고, 한계나 단점은 무시하거나 과소평가하거나 변명으로 무마해버린다.

 

o 독창적인 아이디어를 내는 사람들이 자신의 아이디어에 대해 제대로 평가를 내리는 데 소질이 없다면, 걸작을 창조할 확률을 어떻게 극대화할 수 있을까? 질문에 답하자면, 수많은 아이디어를 대량으로 창출하면 된다.

 

o 독창적인 사람이 되고 싶다면, “작업량을 늘리는 것이 가장 중요하다. 그것도 엄청나게 많이 말이다”.

 

o 여기서 얻어야 할 교훈은 고객들에게 무엇을 원하는지 물어봐야 한다는 것이 아니다. 헨리 포드는 내가 우리 회사 고객들에게 원하는 것이 무엇이냐고 물었더라면, 그들은 아마 더 빨리 달리는 말이라고 대답했을 것이다라고 말했다고 한다. 자동차를 만드는 사람들은 먼저 자동차를 만들고, 고객들이 과연 차를 몰고 다닐지를 알아봐야 한다. 즉 고객의 잠재적인 욕구를 알아내고, <린 스타트업>의 저자 에릭 리스가 말하는 최소한의 요건을 갖춘 시제품을 만들고, 이 제품을 여러 가지 다양한 방식으로 변형해 테스트해보고 고객의 반응을 취합해야 한다.

 

o 사람들이 전문성과 경험이 깊어질수록 세상을 보는 특정한 방식에 매몰된다.

 

o 가장 독창적인 아이디어를 예측하는 확률을 높이려면, 다른 사람들의 아이디어를 평가하기 전에 자기 아이디어를 내야 한다.

 

o 예술 활동은 단순히 독창적인 사고를 하는 사람들의 호기심을 충족시키는 데 그치지 않고 자신의 전문 영역에서 창의력을 발휘하는 강력한 원동력이 되어 준다.

 

o 사람들은 자신이 경험을 많이 쌓은 분야에서만 직관이 정확히 맞는다.

 

o 지위가 없는데 영향력을 행사하려는 사람을 보면, 사람들은 그 사람이 자신의 존중을 받을 만한 행동을 한 적이 없기 때문에, 자신에게 이래라저래라 할 자격이 없다고 생각하고 저항한다.

 

o “권한은 단순히 기존 체제에 도전해서 얻어지지 않는다. 일단 기존 체제 내에서 지위를 확보한 후에, 기존 체제에 도전하고 뒤엎어야 얻어진다.”

 

o 원만한 사람들은 직원들을 두루 아끼지만 갈등 상황이 발생하는 것을 무척 싫어한다. 다른 사람들을 두루 만족시키고 화합을 유지하기 위해서 원만한 상사는 바른 소리를 하는 직원을 지지해주기보다는 오히려 입을 막으려고 한다. “원만한 사람들은 협력과 규범에 순응하는 태도를 소중히 여기기 때문에, 분란을 일으키고 인간관계를 훼손할 만한 일을 안 하려고 한다라고 의견 표출에 대해 연구하는 경영전문가 제프 르핀과 린 밴 다인은 말한다.

 

o 어느 구글 직원의 말처럼, 까칠한 상사들은 사용자 인터페이스는 후졌지만 운영체계는 끝내준다.

 

o 긴 안목으로 보면, 사람들은 대체로 어떤 행동이 실수로 판명이 나는 한이 있어도 행동을 해서 후회하는 경우보다 안 해서 후회하는 경우가 더 많다는 사실을 증명하는 연구 결과가 있다.


    


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